Tam giác sắt truyền thống

Quản lý dự án tam giác sắt có những ràng buộc được coi là “sắt” vì bạn không thể thay đổi một ràng buộc mà không tác động đến những ràng buộc khác. Việc quản lý dự án tam giác sắt ban đầu, được đề xuất bởi Tiến sĩ Martin Barnes vào năm 1969, theo cách tiếp cận thác nước để phát triển sản phẩm: phạm vi là cố định, nguồn lực và thời gian có thể thay đổi. Đối với nhóm phần mềm, điều này có nghĩa là các nhóm bắt đầu một dự án bằng cách xác định các yêu cầu sản phẩm để xác định phạm vi của dự án (danh sách các hạng mục công việc). Các nguồn lực và lịch trình có thể thay đổi và được ước tính tùy thuộc vào phạm vi cố định.

Các ràng buộc của tam giác sắt

1. Phạm vi là công việc phải thực hiện – chẳng hạn như các tính năng và chức năng – để cung cấp một sản phẩm hoạt động.
2. Các nguồn lực bao gồm ngân sách và các thành viên trong nhóm làm việc để phân phối và thực hiện.
3. Thời gian là khi các nhóm sẽ cung cấp cho thị trường như các bản phát hành và các mốc quan trọng.

Mục đích của quản lý dự án tam giác sắt là cung cấp cho các nhóm sản phẩm thông tin cần thiết để thực hiện các đánh đổi sẽ giúp ích cho việc kinh doanh. Ví dụ: nếu các nhóm phải đối mặt với một phạm vi cố định, họ có thể đang thực hiện một nửa dự án và nhận ra rằng họ sẽ không kịp ngày phát hành. Các biến số duy nhất mà họ có thể sử dụng là: 1) Thời gian – họ có thể chấp nhận ngày phát hành muộn hơn hoặc 2) Nguồn lực – họ có thể thêm một số người nữa vào dự án, điều này sẽ làm tăng chi phí.

Lập bản đồ tam giác sắt thành Agile

Nếu nhóm của bạn thực hành quản lý dự án thác nước hoặc mới bắt đầu Agile, điều quan trọng cần nhớ là sự khác biệt giữa những gì được cố định và những gì được ước tính. Không giống như phát triển thác nước, các dự án nhanh có lịch trình và tài nguyên cố định trong khi phạm vi thay đổi. Đó cũng là một phương pháp hay nhất để giữ cho các nhóm cố định trong suốt quá trình phát triển. Bằng cách giữ cho các nhóm nhất quán trong một sản phẩm hoặc dự án, họ trở nên hiệu quả hơn thông qua sự tin tưởng và liên tục được phát triển.

Lập kế hoạch nhanh dài hạn và quản lý dự án tam giác sắt

Khi các dự án trở nên lớn hơn, cần có nhiều nhóm hơn và thời gian kéo dài hơn. Do đó, khái niệm cố định tài nguyên và thời gian, trong khi phạm vi thay đổi, không phải là một cách tiếp cận hợp lệ cho tất cả các dự án agile. Lập kế hoạch agile dài hạn đòi hỏi một tam giác sắt linh hoạt hơn cho phép các nhóm lập kế hoạch trước và đảm bảo rằng họ đáp ứng các mục tiêu kinh doanh. Ví dụ, một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP). MVP theo định nghĩa là một tập hợp nhỏ các tính năng (phạm vi) mang lại giá trị cho khách hàng. Để đạt được MVP đó, các nhóm có thể cần phải bám vào một phạm vi cố định – số lượng tính năng – với thời gian là biến số duy nhất của họ (ví dụ: bạn không thể phát hành mà không có một số tính năng nhất định, vì vậy ngày phát hành sẽ bị đẩy). Chỉ sau khi khởi chạy MVP, các đội mới chuyển sang một phạm vi thay đổi.

Bất kể sự khác biệt giữa phát triển thác nước và phát triển nhanh nhẹn, khi sử dụng tam giác sắt, không có cách nào đúng hay sai. Nó ở đó để giúp bạn đưa ra quyết định tốt nhất và đánh đổi để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.