Khi bạn muốn đạt được điều gì đó, bất cứ điều gì, mong muốn của bạn đều dựa trên một kết quả ưu tiên. Đó là một khái niệm cơ bản, rất đơn giản của con người. Một cách để hình dung là:

Tôi sẽ …. được đo bằng __.

Đây là cách John Doerr giải thích các mục tiêu và kết quả chính (OKR) trong cuốn sách Measure what Matters của ông. Mặc dù đó là một khái niệm đơn giản, thế giới kinh doanh là một nơi phức tạp với nhiều bộ phận chuyển động. Tuy nhiên, bằng cách tuân thủ các nguyên tắc đơn giản, những kết quả lớn có thể được đạt được.

OKR là gì?

OKR là một chiến lược quản lý phổ biến xác định mục tiêu và theo dõi kết quả. Nó giúp tạo ra sự liên kết và tương tác xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được. Được giới thiệu và phổ biến vào những năm 1970 tại Intel, kể từ đó nó đã lan rộng khắp các công ty công nghệ như một cách để giúp nhân viên hiểu và gắn bó với doanh nghiệp. Các nghiên cứu cho thấy rằng các thành viên trong nhóm tham gia nhiều hơn vào công việc của họ và làm việc hiệu quả hơn khi họ có ý tưởng rõ ràng về những gì nhóm đang cố gắng đạt được và quan trọng hơn là ý nghĩa của nhiệm vụ đó.

Xác định OKRs

OKR có hai phần quan trọng: Mục tiêu bạn muốn đạt được và kết quả quan trọng

Mục tiêu: là những mô tả định tính, đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu phải ngắn gọn, truyền cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu phải thúc đẩy và thách thức nhóm.

Kết quả chính: là một tập hợp các chỉ số đo lường tiến trình của bạn đối với mục tiêu. Đối với mỗi mục tiêu, bạn nên có một tập hợp từ hai đến năm kết quả chính. Nếu nhiều hơn, không ai sẽ nhớ đến chúng.

Có một vài điểm chính trong định nghĩa này. Đầu tiên, mục tiêu phải ngắn gọn và hấp dẫn để một nhóm có thể dễ dàng ghi nhớ nó. Tiếp theo, cần có một số lượng nhỏ các chỉ số để theo dõi các kết quả chính. Những chỉ số này phải là thứ bạn có thể đo lường kịp thời. Nếu bạn chỉ có thể thấy kết quả sau hai năm, thì không thể đánh giá tiến trình của bạn hàng quý.

Ví dụ về các mục tiêu

• Cải thiện sự hài lòng của khách hàng
• Tăng doanh thu định kỳ
• Tăng số lượng khách hàng được phục vụ
• Giảm số lượng lỗi dữ liệu trong hệ thống

Điều quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp là xác định các mục tiêu phù hợp với bối cảnh cụ thể (lực lượng thị trường, yêu cầu của khách hàng, bối cảnh cạnh tranh, môi trường pháp lý, v.v.) và các mục tiêu phải giúp định hướng hoạt động của từng nhóm trong tổ chức . Có mục tiêu “có lãi” là tốt cho hầu hết các công ty, nhưng mục tiêu đó quá mơ hồ nên không giúp các nhóm xác định cách họ sẽ “có lãi”. Việc lập khung các mục tiêu về “những gì chúng tôi có thể đạt được trong quý tới để giúp chúng tôi đạt được mục tiêu dài hạn” giúp các nhóm tập trung nỗ lực của họ vào các bước nhỏ hơn cho phép phản ánh thường xuyên và sắp xếp lại các hoạt động.

Ví dụ về các kết quả chính

“Kết quả chính” là kết quả mong muốn sau khi thực hiện một loạt các hành động. Một sai lầm phổ biến với OKR là nhầm lẫn kết quả mong muốn với các hành động được sử dụng để đạt được mục tiêu. Ví dụ, trong trường hợp dưới đây, mục tiêu là giảm số lượng lỗi dữ liệu trong hệ thống. Nhưng kết quả chính được chỉ định là cài đặt bản phát hành gói mới của nhà cung cấp, không có đề cập đến lỗi dữ liệu được theo dõi hoặc mục tiêu trong tương lai, không có cách nào để biết được việc cài đặt bản phát hành mới nhất khiến mọi thứ trở nên tốt hơn, tệ hơn hay không có tác dụng.

Ví dụ 1 OKR tốt:

Mục tiêu: Giảm thiểu số lỗi dữ liệu trong hệ thống

Kết quả chính:

1. được đo bằng số lỗi chất lượng dữ liệu được báo cáo cho bộ phận hỗ trợ
2. được đo lường bằng số lượng đơn đặt hàng không thể được thực hiện tự động
3. được đo lường bởi các lỗi đặt hàng do khách hàng báo cáo

OKRs và Agile

Agile và OKR đi cùng nhau một cách hoàn hảo. Người ta nói rằng phát triển Agile làm giảm chi phí thay đổi suy nghĩ của bạn. Đó là vì lập kế hoạch Agile yêu cầu một nhịp độ thường xuyên, có kế hoạch để kiểm tra tiến độ phát triển, đánh giá bối cảnh của doanh nghiệp (sự cạnh tranh, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu quy định, điều kiện thị trường) và thực hiện các điều chỉnh dựa trên thông tin này. Có các mục tiêu được truyền đạt rõ ràng và các kết quả chính mang lại sự minh bạch. Đánh giá hàng quý có thể thay đổi từ “chúng tôi có cung cấp những thứ mà chúng tôi đã nói rằng chúng tôi sẽ cung cấp không?” để “chúng ta có đạt được các mục tiêu mà chúng ta muốn không?” Kết hợp hai câu hỏi đó giúp một tổ chức quyết định xem có nên tiếp tục con đường của mình hay sửa đổi nó.

Điều chỉnh OKRs phù hợp với chiến lược kinh doanh

Khi OKR giúp xác định “cái gì” và “như thế nào”, tầm nhìn của bạn nên thực thi “tại sao”. Sơ đồ phân tầng này giúp minh họa tầm nhìn của công ty nên được liên kết như thế nào với cả OKR hàng năm và hàng quý của bạn. Nó cũng cho thấy OKRs phù hợp ở đâu trong quá trình lập kế hoạch chiến lược tổng thể.

Bắt đầu với OKRs

Một cách để thực hành OKR là yêu cầu một tổ chức xác định ba hoặc bốn mục tiêu mà tổ chức đó muốn đạt được trong cả năm. Điều này thường được thực hiện ở cấp Giám đốc điều hành. Sau đó, yêu cầu từng bộ phận của tổ chức xác định các mục tiêu liên quan mà họ có thể đạt được trong bốn quý trong năm. Sự kết hợp giữa mục tiêu lớn hàng năm với các quý nhỏ hơn có thể giúp tổ chức biết được mục tiêu trong một lĩnh vực cụ thể đóng góp như thế nào cho toàn bộ tổ chức.