Tình huống mô tả vấn đề

Một buổi sáng thứ Hai, quản lý dự án nhận được email từ CEO hỏi về kế hoạch khai trương sản phẩm mới. Người quản lý chuyển tiếp cho bộ phận truyền thông, truyền thông hỏi lại marketing, marketing bảo rằng chưa có quyết định chính thức từ đội sản phẩm. Đội sản phẩm thì nói rằng đang đợi phản hồi từ phòng kỹ thuật. Sau cùng, cả công ty đều “trong vòng luẩn quẩn”, không ai biết ai đang sở hữu công việc này.

Vấn đề không nằm ở năng lực. Vấn đề là không ai biết ai làm gì, ai quyết định, ai chịu trách nhiệm.

Đó là lý do ma trận RACI trở thành công cụ quản trị tối quan trọng trong bất kỳ dự án nào.

Đọc thêm : https://project-management.com/understanding-responsibility-assignment-matrix-raci-matrix/

I. Vậy ma trận RACI là gì?

Khái niệm

RACI là một loại ma trận phân quyền trách nhiệm (Responsibility Assignment Matrix) dùng để xác định rõ ai là người thực hiện, ai chịu trách nhiệm, ai cần được tham vấn và ai cần được thông báo trong mỗi công việc cụ thể.

RACI không chỉ giúp các thành viên hiểu đúng vai trò của mình, mà còn giúp quản lý dự án theo dõi luồng công việc và đảm bảo không có nhiệm vụ nào bị bỏ rơi hay chồng chéo.

RACI là viết tắt của các vai trò

Chữ cái	Vai trò	Ý nghĩa
R	Responsible	Người trực tiếp thực hiện công việc
A	Accountable	Người chịu trách nhiệm cuối cùng, ra quyết định
C	Consulted	Người cần được tham vấn, thường là chuyên gia hoặc bên liên quan
I	Informed	Người cần được thông báo, không tham gia trực tiếp

R – Responsible (Thực hiện)

Đây là người hoặc nhóm người trực tiếp thực hiện công việc – tức là người “xắn tay áo” để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể. Họ là người tạo ra sản phẩm, hoàn thành đầu việc hoặc thực hiện hành động cụ thể của gói công việc. Nếu không có người ở vai trò “R”, công việc sẽ không bao giờ được triển khai hoặc hoàn thành.

• Trong mỗi gói công việc, luôn phải có ít nhất một người hoặc nhóm ở vai trò “R”.
• Trong một số trường hợp, đặc biệt là các gói công việc lớn hoặc liên phòng ban, có thể có nhiều người cùng được phân vai “R” nếu việc thực hiện cần chia nhỏ theo chức năng.
• Tuy nhiên, nhiều “R” cũng cần kiểm soát chặt chẽ, vì nếu không có điều phối thì sẽ dẫn tới phân mảnh trách nhiệm.

🧠 Ví dụ: Trong một dự án tổ chức hội thảo, nhiệm vụ “liên hệ diễn giả” sẽ có một nhân viên thuộc phòng PR là người Responsible – chính người này gửi email, gọi điện, theo dõi xác nhận từ diễn giả.

A – Accountable (Chịu trách nhiệm)

Là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với kết quả cuối cùng của công việc. Dù công việc được thực hiện bởi ai, người “A” là người giải trình với cấp trên hoặc khách hàng nếu công việc không đạt yêu cầu hoặc chậm tiến độ. Đây thường là người ra quyết định cuối cùng, phê duyệt kết quả và đảm bảo rằng công việc được hoàn thành đúng tiêu chí.

• Với mỗi công việc, chỉ nên có một người duy nhất đóng vai trò “A”. Việc có nhiều người cùng chịu trách nhiệm giải trình thường gây mâu thuẫn, đùn đẩy hoặc “trách nhiệm tập thể – không ai chịu trách nhiệm thật sự”.
• Người “A” không nhất thiết phải trực tiếp làm công việc, nhưng họ phải đủ năng lực giám sát và điều hướng người thực thi (“R”).

Trong cùng dự án hội thảo, Trưởng phòng PR sẽ là người Accountable cho nhiệm vụ “liên hệ diễn giả” – họ sẽ phải đảm bảo rằng công việc được hoàn tất đúng hạn, dù không phải người trực tiếp gửi email.

C – Consulted (Tham vấn)

Là người hoặc nhóm cần được hỏi ý kiến, trao đổi hoặc tham vấn chuyên môn trước hoặc trong quá trình thực hiện công việc. Đây thường là chuyên gia trong lĩnh vực cụ thể hoặc những người có hiểu biết sâu về tác động của công việc đến các khía cạnh khác của dự án. Tương tác với “C” là hai chiều: người thực thi hỏi – người tham vấn trả lời.

• Việc tham vấn “C” giúp tránh sai sót từ sớm, đặc biệt là các khía cạnh pháp lý, kỹ thuật, chính sách…
• Tuy nhiên, quá nhiều “C” có thể dẫn đến chậm trễ và khó ra quyết định.

Trước khi gửi thư mời đến diễn giả, nhóm PR có thể cần tham vấn phòng Pháp chế để đảm bảo nội dung thư không có cam kết pháp lý bất lợi. Khi đó, phòng Pháp chế đóng vai trò “C”.

I – Informed (Thông báo)

Là những người không tham gia trực tiếp thực hiện hay ra quyết định, nhưng cần được cập nhật về tiến độ, kết quả hoặc thay đổi liên quan đến công việc. Đây là vai trò mang tính thông tin một chiều: người làm cập nhật – người nhận biết.

• Gán đúng “I” giúp đảm bảo tính minh bạch, đồng bộ thông tin trong toàn bộ dự án.
• Quá nhiều “I” có thể dẫn đến lãng phí thời gian, nhưng thiếu “I” lại khiến thông tin bị gián đoạn.

Giám đốc điều hành (CEO) có thể là người cần biết lịch mời diễn giả, nhưng không cần tham gia quá trình. Do đó, họ được xếp vào vai trò “I”.

Ma trận RACI bắt nguồn từ ngành kỹ thuật và quân sự, nơi việc phân quyền rõ ràng có thể quyết định thành bại của cả chiến dịch. Về sau, nó được áp dụng rộng rãi trong quản lý dự án, đặc biệt trong:

• Quản trị dự án (PMI, PRINCE2)
• Agile (Scrum: phân quyền giữa Product Owner, Scrum Master, Development Team)
• ISO 9001 (quản lý chất lượng yêu cầu trách nhiệm rõ ràng)

Giá trị cốt lõi của RACI là “giảm nhiễu vai trò – tăng hiệu quả hành động”. Khi vai trò rõ ràng, đội nhóm hoạt động như một hệ thống đồng bộ, không tắc nghẽn.

II. Lợi ích của việc sử dụng ma trận RACI trong dự án

Ma trận RACI không chỉ là một công cụ phân vai đơn thuần, mà còn là công cụ chiến lược để đảm bảo rõ ràng trách nhiệm, tránh xung đột, tăng tính minh bạch và hiệu quả cho toàn bộ dự án. Khi được sử dụng đúng cách, RACI có thể mang lại rất nhiều lợi ích thiết thực cho các nhà quản lý, thành viên dự án và tổ chức nói chung.

Làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân/nhóm trong từng hoạt động

Đây là lợi ích cốt lõi và rõ ràng nhất của RACI: ai làm gì, ai chịu trách nhiệm, ai cần tham vấn và ai cần được thông báo đều được xác định ngay từ đầu. Điều này giúp:

• Tránh bỏ sót đầu việc.
• Không ai bị “gánh việc” ngoài nhiệm vụ chính.
• Không có tình trạng “việc chung là việc của không ai”.

Ví dụ: Trong một dự án phát triển website, nếu phần “viết nội dung” không có ai được gán vai trò “R”, thì có thể tất cả các phòng đều tưởng bên Marketing làm, dẫn đến việc nội dung không được viết – website hoàn thiện nhưng trống rỗng.

Giảm thiểu sự chồng chéo và xung đột vai trò

Rất nhiều dự án thất bại do mâu thuẫn về phạm vi công việc giữa các phòng ban: phòng này cho rằng việc đó là của phòng kia, hoặc cả hai cùng làm một việc nhưng theo hai cách khác nhau.

RACI giúp thiết lập ranh giới rõ ràng, đặc biệt giữa các vai trò “R” và “A”, để các nhóm hiểu rõ trách nhiệm của mình, từ đó phối hợp nhịp nhàng hơn.

📌 Ví dụ: Trong tổ chức sự kiện, nếu cả phòng PR và phòng Kinh doanh đều cho rằng mình là người mời diễn giả, thì có thể cùng gửi lời mời đến một người – gây mất chuyên nghiệp. RACI giúp xác định phòng PR là “R”, phòng Kinh doanh là “I”.

Tăng cường khả năng ra quyết định nhờ xác định rõ ai là người “Accountable”

Trong nhiều tình huống khẩn cấp hoặc cần ra quyết định nhanh, nếu không biết ai là người “chốt” thì nhóm sẽ lúng túng hoặc trì hoãn. Khi có RACI, người giữ vai trò “A” được xác định rõ, từ đó giúp:

• Quy trình ra quyết định rõ ràng hơn.
• Có người chịu trách nhiệm cuối cùng nếu kết quả không như mong muốn.
• Tránh việc đùn đẩy hoặc trì hoãn ra quyết định.

Ví dụ: Trong một chiến dịch marketing, nếu việc duyệt ngân sách quảng cáo không gán rõ người “A”, thì nhóm có thể mất cả tuần chờ “ai đó” đồng ý, gây trễ tiến độ. RACI giải quyết vấn đề này bằng việc phân định rõ ai duyệt, ai thi hành.

Cải thiện giao tiếp và phối hợp giữa các bên liên quan

Việc xác định rõ ai cần được “Consult” (tham vấn) và ai cần được “Inform” (thông báo) giúp quy trình giao tiếp nội bộ mượt mà và hiệu quả hơn. Mọi người biết rõ:

• Khi nào thì cần hỏi ý kiến ai.
• Ai là chuyên gia nên tham khảo trước khi hành động.
• Ai là người cần cập nhật thông tin thường xuyên nhưng không cần tham gia sâu.

Khi chuẩn bị gửi một bản báo giá quan trọng, nếu bộ phận Sales biết rằng phòng Pháp lý là “C”, thì họ sẽ chủ động hỏi ý kiến trước. Đồng thời, nếu Giám đốc điều hành là “I”, họ sẽ nhận được bản báo giá sau khi đã được kiểm tra và phê duyệt.

Tăng tính minh bạch và trách nhiệm giải trình

Khi mỗi nhiệm vụ đều gắn với người “Responsible” và “Accountable”, thì trách nhiệm cá nhân được hiển thị công khai. Điều này thúc đẩy tính tự giác, kỷ luật và cam kết cá nhân trong công việc.

• Nhân viên biết rõ phần việc mình chịu trách nhiệm (không thể né tránh).
• Quản lý nắm rõ ai là người cần chất vấn nếu công việc có vấn đề.

Ví dụ: Sau cuộc họp giao ban tuần, khi nhìn vào RACI matrix, mọi người đều biết ai là người sẽ cập nhật báo cáo khách hàng, ai là người phê duyệt nội dung, và ai sẽ được gửi báo cáo. Điều này tránh tình trạng “tôi tưởng người khác làm”.

Hỗ trợ đào tạo và phát triển nhân sự

RACI giúp tổ chức hiểu rõ ai đang làm những loại công việc gì, từ đó:

• Có thể giao thêm việc theo năng lực và hướng phát triển cá nhân.
• Dễ dàng luân chuyển công việc có kiểm soát.
• Hỗ trợ cho việc xây dựng lộ trình nghề nghiệp, đặc biệt khi muốn đào tạo từ “R” thành “A” trong tương lai.

Ví dụ: Một nhân viên đang thường xuyên đóng vai “R” trong các dự án có thể được huấn luyện để đảm nhận vai trò “A” – nghĩa là được rèn luyện khả năng giải trình và ra quyết định.

III. Khi nào áp dụng ma trận RACI

Khi bắt đầu một dự án mới

Đây là thời điểm lý tưởng nhất để xây dựng ma trận RACI. Khi một dự án mới khởi động, việc xác định rõ ai làm gì, ai phụ trách điều gì là yếu tố tiên quyết để:

• Tránh hiểu nhầm vai trò ngay từ đầu.
• Tạo nền tảng giao tiếp rõ ràng giữa các bên liên quan.
• Thiết lập kỳ vọng phù hợp cho từng thành viên.

Ví dụ: Một công ty khởi động dự án “Triển khai hệ thống CRM mới”. Có sự tham gia của phòng IT, Sales, Marketing và Ban giám đốc. Nếu không có RACI, sẽ rất dễ xảy ra xung đột như: Sales muốn chức năng A, IT muốn cấu trúc B, và không ai biết ai có quyền quyết định cuối cùng. Ma trận RACI sẽ phân định rõ ràng: IT là “R”, Giám đốc là “A”, Sales là “C” và Marketing là “I”.

Khi có nhiều bên liên quan tham gia một hoạt động

Càng nhiều người tham gia vào cùng một công việc, rủi ro “đùn đẩy – chồng chéo – hiểu sai” càng cao. Ma trận RACI giúp:

• Xác định rõ ai làm chính, ai tham khảo, ai duyệt.
• Tránh xung đột vai trò giữa các nhóm.
• Dễ dàng truy vết và chịu trách nhiệm nếu xảy ra vấn đề.

Ví dụ: Khi tổ chức một hội thảo lớn, có sự tham gia của nhiều phòng ban: PR lo truyền thông, Admin đặt địa điểm, Tài chính duyệt chi, Nhân sự mời diễn giả. Không có RACI, có thể PR tự đặt khách sạn không theo quy định, hoặc Admin nghĩ PR lo phần hậu cần. RACI giúp mọi việc rõ ràng từ đầu.

Khi có các đầu việc quan trọng hoặc có rủi ro cao

Đối với các đầu việc mang tính chiến lược, quan trọng hoặc dễ xảy ra rủi ro (như các mốc bàn giao, kiểm định chất lượng, đánh giá pháp lý…), việc không rõ ràng trách nhiệm sẽ khiến:

• Không ai thực hiện đầy đủ (do nghĩ người khác làm).
• Không có người ra quyết định khi có vấn đề phát sinh.
• Không có ai chịu trách nhiệm khi sự cố xảy ra.

Ví dụ: Trong giai đoạn kiểm thử sản phẩm trước khi ra mắt thị trường, nếu không gán rõ “A” cho khâu kiểm định chất lượng, thì khi sản phẩm bị lỗi, các bên có thể đổ lỗi cho nhau: kỹ thuật nói đã xong, QA nói chưa được duyệt. RACI giúp đảm bảo có một người chịu trách nhiệm giải trình – dù sản phẩm thành công hay thất bại.

Khi thực hiện các quy trình nội bộ lặp đi lặp lại theo hướng vận hành

Không chỉ dùng cho dự án, RACI cũng rất hữu ích cho các quy trình vận hành định kỳ – nơi công việc diễn ra thường xuyên và có nhiều nhóm tham gia (báo cáo tài chính, quản lý đơn hàng, chăm sóc khách hàng, xử lý sự cố, v.v.)

Việc gán RACI giúp:

• Chuẩn hóa quy trình.
• Đào tạo người mới dễ hơn (biết ai làm gì).
• Tăng hiệu suất và giảm lỗi sai vận hành.

Ví dụ: Quy trình xử lý khiếu nại khách hàng: Bộ phận CSKH là “R”, Trưởng nhóm CSKH là “A”, bộ phận Kỹ thuật là “C” nếu lỗi liên quan đến sản phẩm, và Bộ phận Kinh doanh là “I” để biết khách hàng đang có khiếu nại. Nếu không có RACI, có thể cùng lúc 2 phòng gọi cho khách – gây khó chịu cho khách hàng.

Khi nhóm làm việc có cấu trúc ma trận hoặc làm việc từ xa

Trong các mô hình tổ chức ma trận (matrix organization) hoặc nhóm làm việc phân tán theo khu vực địa lý, múi giờ, quốc gia, thì việc thiếu vai trò rõ ràng sẽ khiến:

• Việc phối hợp bị ngắt quãng hoặc chồng chéo.
• Thiếu thông tin cập nhật.
• Không ai có cái nhìn tổng thể về trách nhiệm.

Ví dụ: Một công ty đa quốc gia triển khai chiến dịch truyền thông toàn cầu, với team Marketing ở Việt Nam, team Thiết kế ở Singapore, team Quản lý thương hiệu ở Mỹ. RACI giúp phân định cụ thể: thiết kế banner là “R” (Singapore), quản lý tông thương hiệu là “A” (Mỹ), thị trường Việt Nam là “C”, và các khu vực khác là “I”.

Khi nào không cần RACI?

• Với các công việc nhỏ, lặp lại hàng ngày, ít người tham gia và đã rõ ràng trách nhiệm từ trước (như duyệt đơn xin nghỉ phép, gửi email chăm sóc khách hàng định kỳ…) thì không cần thiết phải lập riêng ma trận RACI, vì sẽ gây rườm rà, tốn công không cần thiết.
• Tuy nhiên, nếu những công việc nhỏ đó có rủi ro, hoặc có dấu hiệu không rõ vai trò, thì vẫn có thể áp dụng RACI như công cụ tối ưu hóa quy trình.

IV. Hướng dẫn xây dựng ma trận RACI

Bước 1: Xác định các công việc chính trong dự án

Tạo danh sách tất cả các nhiệm vụ chính cần hoàn thành. Càng cụ thể càng tốt. Ví dụ:

• Nghiên cứu thị trường
• Viết đề xuất sản phẩm
• Thiết kế giao diện
• Viết nội dung website
• Kiểm thử người dùng
• Triển khai sản phẩm

Bước 2: Liệt kê tất cả vai trò/cá nhân liên quan

Liệt kê những người tham gia vào dự án. Có thể theo vai trò: Product Owner, Designer, Developer, QA, Project Manager…

Bước 3: Gán R/A/C/I cho từng công việc

Dùng bảng để đánh dấu vai trò từng người với từng nhiệm vụ.

Bước 4: Kiểm tra logic

• Mỗi hàng (mỗi công việc) phải có ít nhất 1 “R” và đúng 1 “A”.
• Không để một người giữ quá nhiều “A”.
• Tránh gán “C” và “I” quá mức gây rối loạn.

Ví dụ minh họa ma trận RACI trong dự án ra mắt ứng dụng di động

Nhiệm vụ	PO	Dev	UI/UX	Tester	PM	CEO
Phân tích yêu cầu người dùng	A	R	C	I	I	I
Thiết kế giao diện	C	I	R/A	I	I
Phát triển tính năng chính	I	R/A	I	C	C
Kiểm thử và sửa lỗi	I	C	I	R/A	I
Lập kế hoạch ra mắt	C	I	C	I	A	C
Duyệt chiến dịch truyền thông	I	I	C	I	C	A

Phân tích:

• PO chịu trách nhiệm phân tích yêu cầu (A), còn developer thực hiện (R).
• UI/UX vừa thiết kế vừa chịu trách nhiệm giao diện.
• CEO không tham gia trực tiếp nhưng quyết định cuối cho truyền thông.
• PM giữ vai trò điều phối và chịu trách nhiệm chính cho việc triển khai chiến dịch.

V. Những sai lầm phổ biến khi sử dụng RACI

Sai lầm phổ biến	Hệ quả
Gán nhiều hơn 1 “A” cho một việc	Mơ hồ quyền quyết định, dễ phát sinh tranh cãi
Không gán ai “R”	Công việc không được làm vì “không ai là người làm cả”
Có quá nhiều “C” và “I”	Giao tiếp quá tải, chậm tiến độ vì phải xin quá nhiều ý kiến
Gán vai trò nhưng không truyền thông	Nhóm không hiểu rõ vai trò của nhau, RACI trở nên vô dụng
Không cập nhật khi dự án thay đổi	RACI lỗi thời, không phản ánh đúng thực tế triển khai

VI. Biến thể nâng cao của RACI – thêm các vai trò

• RASCI – thêm “S: Support” – người hỗ trợ (ví dụ: trợ lý dự án, team kỹ thuật phụ)
• RACI-VS – thêm “V: Verify” (người kiểm tra) và “S: Sign-off” (người phê duyệt cuối)
• DACI – dùng trong nhóm ra quyết định: Driver, Approver, Contributor, Informed

Việc lựa chọn mô hình phụ thuộc vào độ phức tạp và văn hóa tổ chức. Nếu nhóm nhỏ, dùng RACI là đủ. Nếu tổ chức nhiều lớp quyết định, nên xem xét biến thể.

VII. Những LƯU Ý QUAN TRỌNG khi lập ma trận RACI

Phân tích từng bên liên quan

• Nếu ma trận có quá nhiều R (Responsible), hãy kiểm tra xem bên liên quan đó có đang được giao quá nhiều dự án không.
• Nếu không có ô trống nào, có thể các bên liên quan tham gia quá nhiều hoạt động không cần thiết.
• Đảm bảo mỗi bên đồng ý với vai trò được giao và ghi nhận sự thỏa thuận rõ ràng trong điều lệ hoặc tài liệu dự án.

Phân tích từng bước công việc

• Nếu không có R (Responsible), cần xác định ai chịu trách nhiệm thực hiện công việc đó.
• Nếu có quá nhiều R, có thể có quá nhiều người cùng thực hiện, cần xem lại cách phân công cho hiệu quả hơn.
• Trong ma trận RACI, mỗi công việc phải có đúng một A (Accountable) để đảm bảo rõ người chịu trách nhiệm cuối cùng.
• Nếu có nhiều hơn một A, dễ dẫn đến nhầm lẫn và xung đột về quyền quyết định.

Một số lưu ý khác

• Nếu có nhiều C (Consulted), hãy cân nhắc xem tất cả có thực sự cần được tham vấn hay không, vì quá nhiều ý kiến có thể làm chậm tiến độ.
• Xác định xem tất cả bên liên quan cần tham gia nhiệm vụ hay không.
• Đảm bảo tất cả các bên liên quan đã được liệt kê trong ma trận, cần có người hoặc đội ngũ quản lý nắm rõ thông tin các bộ phận.