Trong bối cảnh hoạt động của các tổ chức ngày càng phụ thuộc vào hiệu suất làm việc nhóm, việc thấu hiểu và quản trị hiệu quả động lực nhóm (group dynamics) trở thành một yêu cầu thiết yếu. Các đội nhóm không hình thành và vận hành hiệu quả một cách tức thời; chúng trải qua một quá trình phát triển phức tạp với những đặc điểm tâm lý và hành vi biến đổi theo thời gian. Một trong những lý thuyết nền tảng và được ứng dụng rộng rãi nhất để giải thích quá trình này là Mô hình 5 Giai Đoạn Phát Triển Nhóm do Bruce Tuckman đề xuất. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết từng giai đoạn trong mô hình Tuckman, làm rõ các đặc điểm cốt lõi, vai trò của người lãnh đạo, và thảo luận về ứng dụng cũng như hạn chế của mô hình trong thực tiễn quản trị.

I. Giới thiệu mô hình Tuckman

Mô hình Tuckman là một lý thuyết mô tả trình tự phát triển tâm lý xã hội mà phần lớn các nhóm trải qua để đạt được sự trưởng thành và hiệu suất làm việc tối ưu. Mô hình này cung cấp một khuôn khổ để nhận diện, lý giải và dự báo các hành vi, thách thức và cơ hội trong suốt vòng đời của một đội nhóm.

Năm giai đoạn được xác định trong mô hình bao gồm:

• Forming (Hình thành): Giai đoạn khởi đầu, tập trung vào định hướng và làm quen.
• Storming (Bão tố): Giai đoạn xung đột, đặc trưng bởi sự cạnh tranh và bất đồng.
• Norming (Chuẩn hóa): Giai đoạn thiết lập quy chuẩn, phát triển sự gắn kết và đồng thuận.
• Performing (Hoạt động hiệu quả): Giai đoạn trưởng thành, tập trung vào hiệu suất và đạt mục tiêu.
• Adjourning (Kết thúc): Giai đoạn hoàn thành nhiệm vụ và giải thể nhóm.

II. Lịch sử ra đời mô hình Tuckman Ladder

Năm 1965, nhà tâm lý học Bruce Tuckman, qua việc tổng hợp và hơn 50 nghiên cứu về động lực nhóm, đã công bố mô hình bốn giai đoạn đầu tiên (Forming, Storming, Norming, Performing) trong bài báo khoa học “Developmental Sequence in Small Groups”. Nghiên cứu của ông chỉ ra một quy luật phát triển có tính phổ quát trong các nhóm nhỏ, liên quan đến cả cấu trúc nhóm và định hướng nhiệm vụ.

Năm 1977, nhận thấy sự thiếu sót trong việc mô tả quá trình kết thúc của các nhóm, đặc biệt là các nhóm dự án có thời hạn, Tuckman cùng với Mary Ann Jensen đã bổ sung giai đoạn thứ năm – Adjourning. Sự bổ sung này hoàn thiện mô hình, bao quát toàn bộ vòng đời của một nhóm từ khi hình thành đến khi tan rã.

Đọc thêm: Tuckman Ladder là gì

III. Các giai đoạn của một đội nhóm

Quá trình phát triển nhóm theo mô hình Tuckman không chỉ là sự thay đổi bề mặt về hành vi mà còn phản ánh những chuyển biến sâu sắc về tâm lý cá nhân, cấu trúc tương tác và động lực nhóm. Việc chi tiết từng giai đoạn giúp nhận diện các cơ chế vận hành và các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự tiến triển của nhóm.

3.1. Giai đoạn 1: Forming (Hình thành) – Định Hướng và Thiết Lập Nền Tảng Nhóm

Đây là giai đoạn ban đầu khi các cá nhân tập hợp lại thành một nhóm. Sự không chắc chắn và nhu cầu cấu trúc hóa là đặc trưng tâm lý cơ bản.

• Háo hức xen lẫn lo lắng, không chắc chắn, e dè, ngại ngùng.
• Mọi người thường rất lịch sự, giữ kẽ, cố gắng tìm hiểu về nhau và về nhiệm vụ chung. Có xu hướng phụ thuộc nhiều vào người lãnh đạo để được định hướng. Giống như buổi hẹn hò đầu tiên vậy, ai cũng muốn thể hiện mặt tốt nhất của mình!

• Hành vi:
  • Sự lịch sự và thận trọng trong giao tiếp không chỉ là biểu hiện xã giao mà còn phản ánh cơ chế tự vệ tâm lý, nơi các cá nhân ưu tiên việc tạo ấn tượng ban đầu (impression management) và tránh rủi ro xã hội khi chưa có đủ thông tin và lòng tin.
  • Việc tích cực tìm kiếm thông tin tập trung vào hai khía cạnh: Nhiệm vụ (mục tiêu là gì? yêu cầu công việc ra sao?) và Quan hệ (ai là ai? vai trò và vị thế của họ là gì? phong cách làm việc?).
  • Sự tham gia thường mang tính thăm dò, dè dặt; các ý kiến đóng góp (nếu có) thường mang tính bề mặt, ít thách thức hiện trạng do thiếu cơ sở thông tin và tâm lý an toàn.
  • Hành vi tuân thủ chỉ dẫn ban đầu của người lãnh đạo thể hiện nhu cầu giảm thiểu sự mơ hồ và tìm kiếm một cấu trúc rõ ràng để neo đậu.
• Tâm lý:
  • Trạng thái tâm lý đặc trưng là sự mơ hồ : tồn tại song song cảm giác hứng thú, kỳ vọng về cơ hội mới và sự lo lắng, bất an về những điều chưa biết (vai trò, sự chấp nhận, năng lực bản thân).
  • Các thành viên trải qua gánh nặng nhận thức đáng kể khi phải xử lý đồng thời thông tin về nhiệm vụ, quy trình và các tín hiệu xã hội từ những người xa lạ.
  • Nhu cầu cơ bản nhất ở giai đoạn này là an toàn tâm lý – cảm giác được chấp nhận, không bị phán xét hay chế giễu khi thể hiện bản thân hoặc đặt câu hỏi.
• Sự phụ thuộc:
  • Sự phụ thuộc cao độ vào người lãnh đạo là một cơ chế bù đắp cho sự thiếu vắng cấu trúc nội tại và sự không chắc chắn. Leader được kỳ vọng đóng vai trò người cung cấp thông tin, thiết lập ranh giới và giảm thiểu sự mơ hồ.
  • Trong khi đó, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên còn rất thấp do thiếu hiểu biết, thiếu tin tưởng và chưa hình thành các mối quan hệ công việc.
• Vai trò của người lãnh đạo:
  • Vai trò cốt lõi là cung cấp cấu trúc và định hướng. Điều này đòi hỏi các hành động cụ thể: tổ chức buổi họp khởi động rõ ràng, trình bày mạch lạc về tầm nhìn-sứ mệnh-mục tiêu, xác định vai trò và trách nhiệm ban đầu, thiết lập các kênh giao tiếp cơ bản và quy tắc hoạt động sơ bộ.
  • Quan trọng không kém là việc thiết lập kỳ vọng: làm rõ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời chuẩn bị tâm lý cho nhóm về các giai đoạn phát triển tiếp theo, đặc biệt là khả năng xuất hiện xung đột (Storming). Tạo dựng nền tảng cho sự an toàn tâm lý thông qua việc khuyến khích giới thiệu, đặt câu hỏi và thể hiện sự lắng nghe tích cực.

3.2. Giai đoạn 2: Storming (Xung đột nặng nề) – Xung Đột và Tái Cấu Trúc Quyền Lực

Đây là giai đoạn bản lề, nơi những khác biệt tiềm ẩn bộc lộ và xung đột trở thành động lực (hoặc rào cản) chính cho sự phát triển của nhóm.

• Bắt đầu thấy khó chịu, thất vọng, cạnh tranh.
• Sự lịch sự ban đầu biến mất, thay vào đó là các cuộc tranh luận, bất đồng ý kiến, thách thức quyền lực hoặc cách tiếp cận công việc. Các “phe phái” nhỏ có thể hình thành. Đây là giai đoạn thử thách nhất nhưng cũng cần thiết nhất để bộc lộ những vấn đề tiềm ẩn. Đừng sợ “drama”, hãy coi đó là dấu hiệu nhóm đang bắt đầu “sống thật”!
• Cần giải quyết xung đột, làm rõ vai trò, đối mặt sự khác biệt.

• Hành vi:
  • Xung đột có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức: Xung đột nhiệm vụ (bất đồng về mục tiêu, cách thức thực hiện), Xung đột quan hệ (mâu thuẫn cá nhân, thiếu thiện cảm), và Xung đột quy trình (bất đồng về cách phân chia nguồn lực, quyền ra quyết định).
  • Các hành vi cụ thể bao gồm: tranh luận gay gắt, ngắt lời, thể hiện thái độ phòng thủ, chỉ trích cá nhân, thành lập các liên minh/phe phái, thách thức trực tiếp hoặc ngấm ngầm thẩm quyền của leader hoặc các thành viên khác, thậm chí là sự rút lui, im lặng mang tính phản kháng.
  • Cần phân biệt xung đột chức năng (functional conflict) – có thể dẫn đến giải pháp sáng tạo hơn, hiểu biết sâu sắc hơn, và xung đột phi chức năng (dysfunctional conflict) – gây tổn hại mối quan hệ, giảm tinh thần hợp tác và hiệu suất.
• Tâm lý:
  • Giai đoạn này gây ra tổn thất cảm xúc đáng kể: căng thẳng, stress, thất vọng, tức giận, cảm giác bị tấn công hoặc hiểu lầm. Động lực làm việc có thể suy giảm nghiêm trọng.
  • Thiên kiến nhận thức dễ dàng trỗi dậy: thiên kiến xác nhận (chỉ tìm kiếm thông tin ủng hộ quan điểm của mình), tâm lý nhóm, quy kết sai lầm về nguyên nhân hành vi của người khác. Luôn thấy bản thân mình đúng, còn người khác nói là sai và không có thái độ hợp tác.
  • Diễn ra cuộc đấu tranh ngầm hoặc công khai về ảnh hưởng, địa vị và nguồn lực trong nhóm. Các thành viên cố gắng định vị lại vai trò và quyền lực của mình.
• Sự phụ thuộc:
  • Sự phụ thuộc vào leader bị thách thức và phân mảnh. Quyền lực của leader không còn được chấp nhận một cách mặc nhiên.
  • Các nhóm bè phái hình thành, tạo ra các nhóm xung đột và tranh giành quyền lực, sự ủng hộ.
• Vai trò của người lãnh đạo (Huấn luyện & Quản trị xung đột – Coaching & Conflict Management):
  • Đòi hỏi năng lực quản trị xung đột tinh tế. Leader không thể né tránh mà phải đối mặt, đóng vai trò trung gian hòa giải, tạo điều kiện cho đối thoại cởi mở nhưng có kiểm soát.
  • Cần áp dụng các kỹ thuật giải quyết xung đột phù hợp (lắng nghe tích cực, xác định lợi ích chung, tìm kiếm giải pháp cùng thắng, thiết lập quy tắc tranh luận). Quan trọng là phải phân biệt rõ xung đột xây dựng và xung đột phá hoại để có biện pháp can thiệp tương ứng (khuyến khích tranh luận lành mạnh về nhiệm vụ, ngăn chặn các công kích cá nhân).
  • Đây là cơ hội để thiết lập các chuẩn mực quản lý xung đột cho nhóm trong tương lai, đồng thời kiên định nhắc nhở về mục tiêu và tầm nhìn chung.

3.3. Giai đoạn 3: Norming (Chuẩn hóa) – Thiết Lập Quy Chuẩn và Gắn Kết

Nếu xung đột được quản trị hiệu quả, nhóm sẽ bước vào giai đoạn hình thành sự gắn kết và các quy chuẩn hoạt động chung.

• Tin tưởng hơn, thoải mái hơn, có ý thức “chúng ta”.
• Xung đột bắt đầu được giải quyết một cách xây dựng. Mọi người hiểu và tôn trọng vai trò, điểm mạnh của nhau hơn. Các quy tắc làm việc chung (ngầm hoặc rõ ràng) được thiết lập và chấp nhận. Tinh thần đồng đội tăng lên. Nhóm bắt đầu tìm thấy “nhịp điệu” của mình.
• Xây dựng sự gắn kết, thiết lập quy tắc, cải thiện giao tiếp.

• Hành vi:
  • Sự hình thành mô hình tư duy chung về cách thức làm việc, mục tiêu và vai trò của từng thành viên trở nên rõ ràng hơn.
  • Các chuẩn mực nhóm được thiết lập, bao gồm: chuẩn mực giao tiếp (tần suất, kênh, mức độ cởi mở), chuẩn mực ra quyết định (đồng thuận, bỏ phiếu, tham vấn), chuẩn mực hiệu suất (mức độ nỗ lực, chất lượng công việc), và chuẩn mực quan hệ (mức độ hỗ trợ, cách xử lý bất đồng nhỏ).
  • Tần suất và chất lượng của việc tìm kiếm và cung cấp phản hồi tăng lên, mang tính xây dựng và tập trung vào cải thiện hiệu suất chung. Hành vi hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trở nên phổ biến.
• Tâm lý:
  • Sự phát triển của sự gắn kết nhóm là đặc trưng cốt lõi, bao gồm cả gắn kết xã hội (sự hấp dẫn giữa các thành viên) và gắn kết nhiệm vụ (cam kết chung đối với mục tiêu).
  • Lòng tin và an toàn tâm lý gia tăng đáng kể, tạo điều kiện cho giao tiếp cởi mở hơn, chia sẻ rủi ro và thừa nhận sai lầm mà không sợ bị trừng phạt. Cảm giác thuộc về (“chúng ta”) mạnh mẽ hơn.
• Sự phụ thuộc:
  • Đánh dấu sự chuyển dịch sang sự phụ thuộc lẫn nhau cân bằng và có ý thức. Các thành viên nhận thức rõ hơn về vai trò và đóng góp của nhau.
  • Sự phụ thuộc vào sự chỉ đạo trực tiếp của leader giảm đi, thay vào đó là sự phụ thuộc vào các chuẩn mực và quy trình đã được thống nhất và vào sự hỗ trợ của đồng đội.
• Vai trò của người lãnh đạo (Hỗ trợ & Tham vấn – Supporting & Facilitating):
  • Vai trò chuyển sang người hỗ trợ và củng cố chuẩn mực. Leader cần tích cực ghi nhận và khuyến khích các hành vi hợp tác, tuân thủ quy tắc chung. Bảo vệ các quy trình đã được thống nhất khỏi sự phá vỡ tùy tiện.
  • Áp dụng phong cách lãnh đạo tham vấn hoặc hỗ trợ , khuyến khích sự tham gia vào việc ra quyết định và tạo điều kiện cho nhóm tự phản ánh, cải tiến quy trình làm việc của mình.

3.4. Giai đoạn 4: Performing (Hoạt động hiệu quả) – Tối Ưu Hóa Hiệu Suất và Sức Mạnh Tổng Hợp

Đây là giai đoạn lý tưởng nơi nhóm hoạt động với hiệu suất cao, phát huy sức mạnh tổng hợp và tập trung hoàn toàn vào việc đạt được mục tiêu.

• Tự tin, tự chủ, tập trung cao độ vào mục tiêu.
• Nhóm hoạt động như một cỗ máy được bôi trơn tốt. Năng suất cao, phối hợp nhịp nhàng, tự giải quyết vấn đề hiệu quả. Vai trò lãnh đạo có thể được chia sẻ. Nhóm đạt được sự синергия (synergy) – tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận. Đây là đích đến mà mọi team đều mong muốn!
• Đạt mục tiêu, hiệu suất cao, giải quyết vấn đề linh hoạt.

• Hành vi:
  • Biểu hiện rõ rệt của sức mạnh tổng hợp, nơi kết quả chung vượt trội hơn tổng đóng góp của các cá nhân.
  • Vai trò trở nên linh hoạt và có thể hoán đổi dựa trên yêu cầu cụ thể của nhiệm vụ và năng lực của thành viên, thay vì cố định cứng nhắc.
  • Nhóm thể hiện khả năng chủ động giải quyết vấn đề phức tạp, ra quyết định hiệu quả (dựa trên dữ liệu, cân nhắc các lựa chọn, đạt đồng thuận nhanh chóng) và liên tục tìm cách cải tiến quy trình (continuous improvement).
  • Giao tiếp diễn ra hiệu quả, đúng mục đích và đa chiều.
• Tâm lý:
  • Đặc trưng bởi niềm tin vào năng lực tập thể – niềm tin chung rằng nhóm có khả năng thành công. Động lực nội tại (intrinsic motivation) của các thành viên ở mức cao.
  • Có thể xuất hiện trạng thái dòng chảy tâm lý khi các thành viên hoàn toàn tập trung và gắn kết với công việc.
  • Nhóm thể hiện khả năng phục hồi cao khi đối mặt với khó khăn hoặc thất bại tạm thời. Môi trường an toàn tâm lý được duy trì vững chắc.
• Sự phụ thuộc:
  • Đạt đến mức độ phụ thuộc lẫn nhau chức năng cao. Các thành viên phối hợp nhịp nhàng, tận dụng hiệu quả điểm mạnh của nhau và bù đắp điểm yếu cho nhau một cách tự nhiên.
  • Sự can thiệp của leader vào hoạt động tác nghiệp hàng ngày là tối thiểu. Sự phụ thuộc vào leader chủ yếu ở khía cạnh chiến lược và hỗ trợ nguồn lực.
• Vai trò của người lãnh đạo (Trao quyền & Giám sát chiến lược – Delegating & Strategic Oversight):
  • Tập trung vào các hoạt động mang tính chiến lược: quản lý ranh giới – kết nối nhóm với môi trường bên ngoài, thu hút và đảm bảo nguồn lực, định hướng phát triển dài hạn.
  • Đóng vai trò người trao quyền và phát triển tiềm năng của các thành viên, tạo điều kiện cho sự đổi mới và sáng tạo.
  • Quan trọng là phải ngăn ngừa sự tự mãn (complacency) và duy trì động lực hoạt động ở mức cao.

3.5. Giai đoạn 5: Adjourning (Kết thúc) – Hoàn Thành và Chuyển Giao

Giai đoạn cuối cùng, đánh dấu sự hoàn thành nhiệm vụ và quá trình giải thể cấu trúc nhóm.

• Vừa tự hào về thành quả, vừa có chút buồn khi phải chia tay (đặc biệt với các dự án thành công).
• Hoàn thành nốt các nhiệm vụ cuối cùng, tổng kết, đánh giá, ghi nhận đóng góp của các thành viên. Chuẩn bị cho sự kết thúc của nhóm hoặc dự án.

• Hành vi:
  • Bao gồm các hoạt động định hướng nhiệm vụ (hoàn thành công việc cuối cùng, viết báo cáo tổng kết, bàn giao sản phẩm/tri thức) và hoạt động định hướng quan hệ (tổ chức chia tay, ghi nhận đóng góp, duy trì liên lạc).
  • Một số thành viên có thể thể hiện sự giảm sút gắn kết hoặc nỗ lực khi nhận thức rõ về sự kết thúc sắp diễn ra.
• Tâm lý:
  • Thường trải qua một quá trình tiếc thương ở các mức độ khác nhau, đặc biệt với các nhóm tồn tại lâu dài hoặc có sự gắn kết cao. Các cảm xúc như tự hào, hài lòng, buồn bã, mất mát, lo lắng về tương lai có thể cùng tồn tại.
  • Việc ghi nhận thành tựu và ý nghĩa của công việc đã hoàn thành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cảm giác hoàn tất tích cực.
• Sự phụ thuộc:
  • Sự phụ thuộc về nhiệm vụ chính thức chấm dứt. Cấu trúc nhóm giải thể.
  • Các mối quan hệ xã hội và mạng lưới chuyên môn hình thành trong nhóm có thể tiếp tục tồn tại hoặc tan rã tùy thuộc vào nỗ lực duy trì của các cá nhân.
• Vai trò của người lãnh đạo (Quản lý sự chuyển đổi & Ghi nhận – Transition Management & Recognition):
  • Đảm bảo quá trình kết thúc diễn ra có trật tự: quản lý việc chuyển giao tri thức, lưu trữ tài liệu, hoàn thành các thủ tục hành chính.
  • Tạo điều kiện cho sự phản ánh về toàn bộ quá trình làm việc, đúc kết bài học kinh nghiệm cho cá nhân và tổ chức.
  • Quan trọng là tổ chức ghi nhận, tôn vinh những đóng góp và thành tựu một cách trang trọng.
  • Hỗ trợ các thành viên trong quá trình chuyển đổi sang các vai trò, dự án hoặc cơ hội mới, giúp họ xử lý các cảm xúc liên quan đến sự kết thúc.

IV. Ứng dụng mô hình Tuckman trong quản lý/ quản trị đội nhóm

Việc hiểu rõ mô hình Tuckman mang lại những lợi ích chiến lược quan trọng cho các nhà quản lý và tổ chức:

• Chẩn đoán và Can thiệp: Giúp nhà quản lý nhận diện chính xác giai đoạn phát triển hiện tại của nhóm, từ đó áp dụng các chiến lược can thiệp phù hợp (ví dụ: tăng cường định hướng ở giai đoạn Forming, quản trị xung đột ở Storming, thúc đẩy tự chủ ở Performing).
• Lựa chọn Phong cách Lãnh đạo Tình huống: Cung cấp cơ sở để điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với mức độ trưởng thành và nhu cầu của nhóm ở từng giai đoạn, tối ưu hóa sự ảnh hưởng của người lãnh đạo.
• Quản lý Kỳ vọng và Dự báo: Giúp dự báo các thách thức tiềm ẩn (ví dụ: xung đột là khó tránh khỏi ở Storming) và quản lý kỳ vọng của các bên liên quan về hiệu suất của nhóm trong từng giai đoạn.
• Thiết kế Chương trình Phát triển Nhóm: Cung cấp nền tảng để thiết kế các hoạt động đào tạo, huấn luyện, xây dựng đội nhóm (team building) phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng giai đoạn.
• Rút ngắn Chu kỳ Phát triển: Bằng việc nhận diện và can thiệp chủ động, tổ chức có thể giúp các nhóm vượt qua các giai đoạn khó khăn (đặc biệt là Storming) nhanh chóng hơn, sớm đạt đến giai đoạn Performing.

Hiểu được mô hình này mang lại rất nhiều lợi ích thực tế:

• Đối với Leader/Quản lý:
  • Nhận diện giai đoạn: Biết nhóm đang ở đâu để có cách tiếp cận phù hợp. Ví dụ: Cần chỉ đạo rõ ràng ở giai đoạn Forming, làm người hòa giải ở Storming, trao quyền nhiều hơn ở Performing.
  • Dự đoán thách thức: Chuẩn bị tinh thần và chiến lược để đối phó với xung đột ở giai đoạn Storming thay vì bị bất ngờ.
  • Hỗ trợ nhóm: Giúp nhóm vượt qua các giai đoạn khó khăn nhanh hơn và hiệu quả hơn.
• Đối với Thành viên:
  • Thấu hiểu bản thân và đồng đội: Hiểu rằng cảm giác khó chịu hay xung đột là bình thường trong quá trình phát triển nhóm.
  • Giao tiếp tốt hơn: Biết cách đóng góp ý kiến xây dựng để giúp nhóm tiến lên giai đoạn tiếp theo.
  • Giảm căng thẳng: Bình thường hóa các trải nghiệm trong nhóm, tránh việc cá nhân hóa các vấn đề.

Ví dụ, khi thấy team đang “cãi nhau như mổ bò” (Storming), thay vì chán nản, bạn có thể hiểu rằng đây là bước cần thiết để làm rõ mọi thứ, và tập trung vào việc tìm giải pháp thay vì đổ lỗi.

V. Những lưu ý khi sử dụng mô hình Tuckman

Mặc dù rất hữu ích, mô hình Tuckman cũng có những hạn chế cần lưu ý:

• Không phải lúc nào cũng tuần tự: Các nhóm không phải lúc nào cũng đi theo đúng trình tự 1-2-3-4-5. Họ có thể bỏ qua một giai đoạn, quay lại giai đoạn trước (ví dụ: khi có thành viên mới gia nhập, mục tiêu thay đổi), hoặc bị “kẹt” ở một giai đoạn nào đó (thường là Storming).
• Thời gian linh hoạt: Thời gian ở mỗi giai đoạn là rất khác nhau giữa các nhóm.
• Tính mô tả, không phải mệnh lệnh: Mô hình mô tả những gì thường xảy ra, chứ không phải là cách tốt nhất hay duy nhất để một nhóm phát triển.
• Đơn giản hóa: Thực tế phức tạp hơn nhiều. Các yếu tố như văn hóa tổ chức, tính cách cá nhân, loại hình công việc… đều ảnh hưởng lớn đến động lực nhóm.

Lời kết

Mô hình 5 giai đoạn của Tuckman giống như một tấm bản đồ giúp chúng ta định vị hành trình của đội nhóm mình. Nó không phải là công thức cứng nhắc, nhưng chắc chắn là một công cụ giá trị để thấu hiểu, dự đoán và dẫn dắt đội nhóm vượt qua thử thách, hướng tới thành công.

Khi tham gia một đội nhóm, hãy thử quan sát xem nhóm bạn đang ở “nấc thang” nào nhé. Hiểu biết chính là bước đầu tiên để xây dựng những đội nhóm tuyệt vời hơn!

______________________________________________

ScrumPass là nơi bạn có thể ôn thi các chứng chỉ hiệu quả nhất. ScrumPass Exam Tool là hệ thống luyện thi chứng chỉ quốc tế hàng đầu tại Việt Nam. Nếu quan tâm đến PMP hoặc các chứng chỉ quản lý dự án khác như PSM, PMP-ACP bạn có thể tham khảo tại:

Fanpage: https://www.facebook.com/scrumpassvn
Group cộng đồng học tập: https://www.facebook.com/groups/270691597973187
Trang chủ Scrumpass: https://scrumpass.com/