Trong bất kỳ tổ chức nào, thay đổi luôn là điều không thể tránh khỏi. Doanh nghiệp có thể phải tái cấu trúc, triển khai hệ thống mới, chuyển đổi phương thức vận hành hay áp dụng công nghệ hiện đại hơn để đáp ứng thị trường. Tuy nhiên, phần lớn các nỗ lực thay đổi lại không đạt được kết quả mong đợi. Nguyên nhân sâu xa thường không nằm ở kỹ thuật hay kế hoạch, mà ở yếu tố con người – sự kháng cự, thiếu định hướng hoặc không hiểu mục tiêu của thay đổi.

Giáo sư John P. Kotter của Harvard Business School đã nghiên cứu hàng trăm tổ chức và phát triển mô hình 8 bước thay đổi (Kotter’s 8-Step Change Model) – một khung phương pháp giúp các nhà quản lý lãnh đạo sự thay đổi một cách có trật tự, toàn diện và bền vững.

Hãy cùng tìm hiểu 8 bước Change management trong chứng chỉ PMP.

Đọc thêm: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/

1. Tạo cảm giác cấp bách (Create a Sense of Urgency)

Mọi quá trình thay đổi đều bắt đầu bằng việc tạo ra nhu cầu và lý do đủ mạnh để hành động ngay. Nếu mọi người cảm thấy “mọi thứ vẫn ổn”, họ sẽ không sẵn sàng thay đổi.

Cảm giác cấp bách giúp phá vỡ sự tự mãn – điều vốn là kẻ thù lớn nhất của mọi tổ chức. Nhà quản lý có thể khơi dậy điều này bằng cách chia sẻ dữ liệu thực tế, chỉ ra rủi ro nếu tiếp tục duy trì cách làm cũ, và mô tả rõ hậu quả của việc trì hoãn.

Đây không phải là việc gieo sợ hãi, mà là truyền tải nhận thức trung thực về tình hình. Khi đội ngũ thấy rõ rằng “nếu không thay đổi, chúng ta sẽ tụt lại”, họ bắt đầu sẵn sàng lắng nghe và hành động.

Ngược lại, nếu bỏ qua bước này, toàn bộ nỗ lực phía sau sẽ bị coi là “ý tưởng từ lãnh đạo” thay vì “nhu cầu của chính chúng ta”.

2. Hình thành liên minh dẫn dắt (Build a Guiding Coalition)

Không ai có thể lãnh đạo sự thay đổi một mình. Một dự án thay đổi thành công luôn cần một nhóm nòng cốt – những người vừa có quyền lực chính thức, vừa có ảnh hưởng phi chính thức trong tổ chức.

Nhóm này bao gồm các nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý trung gian, chuyên gia kỹ thuật, và những cá nhân có uy tín, được người khác tin tưởng.

Liên minh này có ba nhiệm vụ chính: định hướng chiến lược, giữ tinh thần thay đổi luôn mạnh mẽ, và trở thành cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên. Khi được xây dựng đúng, nhóm này không chỉ là “ban chỉ đạo” trên giấy, mà là nguồn năng lượng thực sự giúp duy trì quyết tâm thay đổi trong suốt dự án.

Nếu thiếu bước này, nhà quản lý sẽ phải đơn độc chống lại kháng cự và dễ bị cuốn vào xung đột nội bộ.

3. Xây dựng tầm nhìn và chiến lược (Form a Strategic Vision and Initiatives)

Sau khi đã có động lực và đội ngũ nòng cốt, bước tiếp theo là xác định rõ ràng tầm nhìn – tức là hình ảnh mà tổ chức muốn đạt được sau khi thay đổi.

Tầm nhìn tốt không phải là một câu khẩu hiệu mơ hồ, mà là bức tranh cụ thể, dễ hiểu, có sức truyền cảm hứng. Nó giúp mọi người biết “chúng ta đang đi đâu” và “vì sao việc này quan trọng”.

Tầm nhìn phải đi cùng với chiến lược thực thi. Nhà quản lý cần xác định những sáng kiến chủ chốt, nguồn lực cần thiết, và các mốc hành động cụ thể. Chiến lược không chỉ là bản kế hoạch, mà là cầu nối giữa hiện tại và tương lai.

Một tầm nhìn rõ ràng kết hợp với chiến lược khả thi sẽ giúp tổ chức hành động nhất quán, thay vì bị rối trong vô số sáng kiến rời rạc.

4. Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the Vision)

Một tầm nhìn dù xuất sắc đến đâu cũng vô ích nếu không được truyền thông đúng cách.

Truyền đạt tầm nhìn không đơn thuần là gửi email hay trình chiếu slide – đó là một quá trình liên tục và chủ động. Nhà lãnh đạo cần lặp lại thông điệp thường xuyên, bằng nhiều kênh khác nhau, và trên hết là hành động theo tầm nhìn ấy.

Sức mạnh của giao tiếp nằm ở sự nhất quán: mọi lãnh đạo, mọi bộ phận đều phải nói cùng một tiếng nói. Ngoài ra, cần lắng nghe phản hồi từ nhân viên, vì sự thay đổi chỉ thực sự lan tỏa khi họ cảm thấy được tham gia chứ không bị ép buộc.

Nếu truyền thông kém, tầm nhìn sẽ bị hiểu sai hoặc bị xem là một dự án của riêng lãnh đạo.

5. Loại bỏ rào cản và trao quyền hành động (Remove Obstacles)

Ngay cả khi mọi người đồng ý với tầm nhìn, họ vẫn có thể bị kẹt trong các rào cản thực tế: quy trình phức tạp, thiếu quyền quyết định, hoặc đơn giản là sợ hãi thất bại.

Vai trò của người lãnh đạo thay đổi là nhận diện và tháo gỡ các chướng ngại đó sớm nhất có thể.

Các rào cản có thể đến từ cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp hoặc chính những người nắm quyền. Vì vậy, ngoài việc thay đổi quy trình, cần thay đổi cả tư duy “chỉ đạo từ trên xuống” bằng cách trao quyền cho nhân viên hành động.

Khi họ được tin tưởng, có quyền thử nghiệm và đóng góp, thay đổi sẽ trở nên sống động và tự nhiên hơn.

Ngược lại, nếu nhân viên bị bó buộc trong giới hạn cũ, họ sẽ nhanh chóng quay lại thói quen an toàn.

6. Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn (Generate Short-Term Wins)

Không ai có thể duy trì động lực nếu chỉ nghe về “thành công tương lai” mà không thấy kết quả trước mắt.

Do đó, Kotter nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra những thành công nhỏ, rõ ràng và có thể đo lường trong suốt hành trình thay đổi.

Những kết quả ban đầu này giúp củng cố niềm tin rằng thay đổi là đúng hướng, đồng thời tạo ra cảm giác tự hào và hứng khởi.

Đó có thể là việc hoàn thành một giai đoạn dự án đúng hạn, cải thiện một quy trình, hay tăng hiệu suất trong một nhóm thử nghiệm. Quan trọng hơn, các thành công này cần được công nhận và ăn mừng – bởi mỗi chiến thắng nhỏ là nhiên liệu cho hành trình dài phía trước.

7. Duy trì đà thay đổi (Sustain Acceleration)

Nhiều tổ chức thất bại vì dừng lại quá sớm. Sau vài kết quả tích cực, họ tuyên bố thắng lợi và trở về cách làm cũ.

Đây chính là điểm mà Kotter cảnh báo: thay đổi thật sự chỉ bắt đầu khi những kết quả ban đầu xuất hiện.

Bước này đòi hỏi nhà quản lý phải giữ nhịp triển khai, tiếp tục đầu tư nguồn lực, và mở rộng phạm vi thay đổi. Cần liên tục đặt ra các mục tiêu mới, đào sâu hơn vào quy trình, và không ngừng cải thiện.

Đây là giai đoạn khó nhất, vì năng lượng ban đầu đã giảm. Lãnh đạo cần duy trì tinh thần cho đội ngũ, đồng thời củng cố niềm tin rằng thay đổi không chỉ là một dự án ngắn hạn mà là cách làm mới lâu dài.

8. Gắn thay đổi vào văn hóa (Institute Change)

Bước cuối cùng của Kotter không hướng đến hành động, mà hướng đến bản sắc.

Khi thay đổi được lặp lại đủ lâu, tạo ra giá trị thực, và được công nhận, nó phải trở thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp.

Điều này có nghĩa là:

• Các hành vi và quy trình mới cần được đưa vào chính sách, KPI và quy chuẩn công việc;
• Những người lãnh đạo mới được lựa chọn cũng cần mang tư duy thay đổi;
• Các câu chuyện thành công cần được kể lại để truyền cảm hứng cho nhân viên mới.

Chỉ khi thay đổi được “cắm rễ” vào văn hóa, tổ chức mới không quay lại lối mòn cũ, và có thể tiếp tục phát triển trong tương lai.

Những điều cần chú ý khi áp dụng mô hình Kotter

Mô hình của John Kotter được xem là khung lý thuyết “kinh điển” về quản lý thay đổi. Tuy nhiên, để áp dụng hiệu quả, người quản lý cần hiểu rằng đây không phải là quy trình tuyến tính, mà là một hành trình tương tác liên tục giữa con người, văn hóa và tổ chức. Dưới đây là những điểm quan trọng cần lưu ý:

1. Không xem 8 bước là “checklist” cố định

Một sai lầm phổ biến là áp dụng mô hình Kotter như một danh sách công việc phải hoàn thành theo thứ tự cứng nhắc. Thực tế, các bước này có thể chồng chéo, quay lại, hoặc diễn ra song song.

Ví dụ: trong khi bạn đang ở bước 5 (loại bỏ rào cản), có thể phải quay lại củng cố lại bước 4 (truyền thông tầm nhìn), nếu phát hiện nhân viên chưa hiểu rõ “vì sao” cần thay đổi.

Kotter nhấn mạnh rằng thay đổi là động lực liên tục, không phải dự án có điểm kết thúc.

2. Đừng bỏ qua yếu tố cảm xúc của con người

Thay đổi không chỉ là chuyển giao hệ thống hay quy trình, mà là thay đổi cảm xúc, thói quen và niềm tin.

Người quản lý cần dành thời gian lắng nghe phản ứng của nhân viên, đặc biệt là sự lo lắng, sợ mất vai trò hoặc mất quyền kiểm soát.

Nếu chỉ tập trung vào kế hoạch và KPI mà không giải quyết nỗi sợ hãi con người, sự kháng cự sẽ âm thầm phá vỡ tiến độ dự án.

Do đó, “giao tiếp” trong Kotter không chỉ là chia sẻ thông tin, mà là xây dựng niềm tin và đồng cảm.

3. Cấp lãnh đạo phải thật sự làm gương

Thay đổi không thể được thúc đẩy chỉ từ một nhóm dự án, mà phải được thể hiện rõ trong hành vi của lãnh đạo cấp cao.

Nếu ban giám đốc vẫn giữ lối làm việc cũ trong khi kêu gọi nhân viên đổi mới, thông điệp sẽ mất giá trị ngay lập tức.

Một trong những yếu tố thành công quan trọng nhất trong mô hình Kotter là “tính nhất quán” – lãnh đạo nói và làm theo tầm nhìn, chứ không chỉ ban hành chỉ thị.

4. Tránh “ngắt quãng” sau các thắng lợi ngắn hạn

Kotter từng nói rằng “Chiến thắng sớm có thể là kẻ thù của thay đổi dài hạn.”

Khi tổ chức đạt được một vài thành công ban đầu, rất dễ rơi vào cảm giác “chúng ta xong rồi”.

Thực tế, đây mới là lúc cần tăng tốc – dùng thành công đó làm bằng chứng để mở rộng quy mô, đào sâu hơn vào các cải tiến tiếp theo.

Nếu không duy trì đà thay đổi, năng lượng tổ chức sẽ giảm nhanh chóng và quay về thói quen cũ.

5. Văn hóa mới cần được củng cố bằng cơ chế chính thức

Nhiều tổ chức dừng lại ở việc “kêu gọi thay đổi tư duy” mà quên rằng văn hóa chỉ bền khi được neo lại bằng cơ chế.

Sau khi thay đổi thành công, cần:

• Cập nhật lại chính sách, quy trình và tiêu chí đánh giá hiệu suất;
• Đưa giá trị mới vào đào tạo và tuyển dụng;
• Ghi nhận, tôn vinh những cá nhân thể hiện hành vi phù hợp với tầm nhìn mới.

Nếu không làm vậy, những hành vi cũ sẽ quay lại âm thầm chỉ sau vài tháng.

6. Chuẩn bị cho kháng cự là điều bình thường, không phải thất bại

Kháng cự không có nghĩa là dự án đi sai hướng. Nó là phản ứng tự nhiên khi con người phải rời khỏi vùng an toàn.

Nhà quản lý nên coi đó là “dữ liệu phản hồi”, không phải trở ngại.

Hãy tìm hiểu nguyên nhân kháng cự: do thiếu thông tin, do mất niềm tin hay do thay đổi chạm vào lợi ích cá nhân. Khi hiểu được nguồn gốc, bạn sẽ chọn được cách xử lý phù hợp – từ đối thoại, hỗ trợ, đến điều chỉnh chiến lược.

7. Cần gắn mô hình Kotter với bối cảnh tổ chức

Không có mô hình nào phù hợp với tất cả.

Kotter đưa ra khung chuẩn, nhưng mỗi tổ chức có văn hóa, cấu trúc và tốc độ thay đổi khác nhau.

Vì vậy, nhà quản lý nên điều chỉnh cách áp dụng từng bước sao cho phù hợp.

Ví dụ: trong công ty nhỏ, bước “liên minh dẫn dắt” có thể chỉ là nhóm quản lý chủ chốt; trong tổ chức lớn, cần một mạng lưới “đại sứ thay đổi” ở nhiều cấp độ.

Sự linh hoạt trong cách vận dụng chính là yếu tố quyết định giữa thành công và thất bại.

8. Đừng quên đo lường và phản hồi liên tục

Thay đổi mà không có dữ liệu thì chỉ là cảm tính.

Khi áp dụng Kotter, nên thiết lập các chỉ số đo lường rõ ràng cho từng giai đoạn: mức độ ủng hộ của nhân viên, tỷ lệ hoàn thành sáng kiến, số lượng phản hồi tích cực…

Bên cạnh đó, cần duy trì vòng phản hồi (feedback loop) – nghĩa là thường xuyên lắng nghe, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch.

Điều này giúp đảm bảo mô hình không trở nên tĩnh, mà phát triển song song với tổ chức.

Hãy làm thử 1 bài về câu hỏi Kotter trong PMP

Câu hỏi:

A project manager is working on a large business transformation project. The project requires significant change management effort and the project manager has decided to use the Kotter model.

Which of the following principles are not part of the model developed by John Kotter? (Choose 3.)

A. Frequent delivery, preferably at short intervals

B. Create an enterprise-scale vision for change

C. Effective communication using face-to-face conversation

D. Create short-term wins using workshops

E. Business people and developers must work together

Đáp án đúng: A, C, E

Kết luận

Mô hình 8 bước thay đổi của John Kotter là một trong những khung lý thuyết quan trọng nhất trong quản lý dự án hiện đại. Nó nhấn mạnh rằng thay đổi không chỉ là vấn đề kế hoạch hay kỹ thuật, mà là hành trình lãnh đạo con người đi qua vùng an toàn của họ.